Inicio> Conocimiento > Al Más Alto Nivel

Estrategias de Sourcing en China: Imperativos Estratégicos en la Identificación y Gestión de Proveedores
Kobus van der Wath

En un contexto de crisis como la actual, nos preguntamos cómo las regiones en desarrollo, Asia yconcretamente China, van a mantener su competitividad como principales centros de abastecimiento.Los Directores de Compras deberán anticipar los riesgos de sus operaciones en países de bajocoste (LCC, Low Cost Country), gestionando adecuadamente su cartera de proveedores.

La evolución de la crisis financiera en EE.UU., Europa y otras partes del mundo está redefiniendo el panorama económico-financiero global. El camino que queda por recorrer seguirá mostrando la vulnerabilidad tanto de empresas como países, y determinará vencedores y vencidos. En las siguientes líneas nos planteamos cómo se deben abordar las operaciones de sourcing en los LCC para mitigar los riesgos asociados a la crisis. La correcta respuesta a esta pregunta radica en la intensidad con la que se verá afectada la economía mundial en términos de regiones, países, industrias y empresas. Sigue siendo incierto en qué medida se verán afectadas las exportaciones, fuentes de financiación, sistemas de pago y confianza a lo largo de la cadena de suministro. Esto implica la necesidad de elaborar un plan estratégico que cubra tanto los aspectos locales como globales de la cadena de suministro, el riesgo relativo de las operaciones así como posibles planes de contingencia en caso de que surjan problemas en los distintos niveles de la cartera proveedores. La distancia siempre ralentiza los flujos de información y las diferencias lingüísticas y culturales jugarán un papel fundamental en el enfoque estratégico a adoptar.

Mapa estratégico: Un doble enfoque, de los países de bajo coste (LCC) a China

Diferentes escenarios son los que se pueden dar producto de la coyuntura actual, incertidumbre que desde nuestra perspectiva, requiere un doble enfoque. En primer lugar y en el más inmediato corto plazo, se registrarán graves secuelas en algunos países, sectores y empresas. Esto se traduce en riesgos que deberán ser identificados, para posteriormente diseñar un plan de contingencia a medida.

Algunos Directores de Compras ya saben lo que esto significa. Por ejemplo, en todo el mundo incluidos Asia y China, los proveedores más pequeños y con menos influencia sobre los bancos, están sufriendo la crisis de liquidez y muchos de ellos simplemente no estarán en condiciones de resistir lo adverso de las condiciones de mercado. Lo más relevante será por tanto, identificar qué proveedores serán capaces de sobrevivir o bien recomponerse, qué proveedores sufrirán de forma temporal y cuales saldrán indemnes. Una vez valoradas las diferentes posibilidades, será preciso adoptar una postura tan rápida como definida, es decir, cambiar de proveedores inmediatamente (y definitivamente), cambiar provisionalmente, o seguir como antes. En este sentido, no se debe subestimar el efecto “onda expansiva” de lo que está ocurriendo en los mercados así como la velocidad con la que esta ocurre. Se estima que en los próximos 6 meses un número considerable de empresas, así como sus subproveedores, se encuentren en una situación de quiebra técnica y con ello los correspondientes eslabones que ocupan en la cadena de suministro. Aquellas empresas dependientes de proveedores que cumplan con este perfil, deberán establecer planes a corto plazo capaces de mitigar los riesgos asociados.

En segundo lugar, se requiere una planificación más a largo plazo, entendiendo por ello más de 5 años. Esta sería la estrategia adecuada para aquellas empresas que no se vean inmersas en un ciclo negativo en el corto. En este aspecto, es decir, en el largo plazo, consideramos que la crisis no modificará radicalmente el papel de los LCC en las operaciones de sourcing. Estimamos que, en un plazo de 5 años, la proporción de las operaciones de sourcing procedente de los LCC continúe su tendencia ascendente.

También es cierto que no todos los mercados o LCC van a reaccionar de forma positiva, por lo que se estima las empresas desplacen progresivamente y en función de los acontecimientos, sus compras de unos países a otros. Esto implica incertidumbre, riesgos y sugiere que el cambio de las estrategias a largo hoy, debido a la crisis, podría ser contraproducente en el futuro. El reto se encuentra está en la obtención de la información adecuada y pertinente en lo que respecta a cuales serán las regiones, países e industrias objetivo que seguirán siendo competitivas en el marco de los LCC. Desde nuestro punto de vista, adoptar una posición estratégica conforme con la arriba expuesto, supondrá una ventaja competitiva en el futuro.

También apoyamos la hipótesis de que, dentro de los LCC del mundo, Asia seguirá ocupando una posición privilegiada. A pesar de los síntomas de desaceleración del crecimiento, disminución de las exportaciones, crisis de liquidez, volatilidad de la divisa y vulnerabilidad de los sectores financiero y empresarial, entendemos que la mayor parte de las economías del sudeste asiático, están estructuralmente en mejor forma que en 1997 y son lo suficientemente sólidas como para “aguantar el tirón”. Por lo tanto prevemos que, en el largo plazo, los países del sudeste asiático o ASEAN seguirán siendo competitivos a nivel global e incrementando su participación en las exportaciones mundiales.

Estimamos que China, del mismo modo, experimente la misma trayectoria y mantenga por tanto la competitividad de sus exportaciones. Una vez más, la clave radica en la correcta identificación de las implicaciones de la crisis a corto, las tendencias a largo y el reposicionamiento, si procede, de nuestras estrategias en las cadenas de suministro en el futuro. Países claves serán China, India y Vietnam entre otros países asiáticos…pero ¿en qué industrias?

Si hablamos de China, hablaríamos de como su economía ha sido capaz de especializarse progresivamente en la exportación de productos cada vez más sofisticados. En la estructura de sus exportaciones, observamos como las exportaciones de textil y productos básicos han perdido peso relativo a favor de las exportaciones de maquinaria y equipos, que en el 2007 computaban por el 43% del total de las exportaciones, en comparación con el 14% que suponía en 1992. Esto implica una economía más diversificada y una mayor competitividad de sus exportaciones de alto valor añadido.

Mirando hacia el futuro de China, podemos esperar que las industrias maduras (textil etc.) sean progresivamente menos competitivas y pierdan cuota de mercado mundial, mientras que las industrias emergentes (maquinaria, equipos etc.) posicionen a China como la base productiva del mundo en lo que concierne a productos de alto valor añadido. A nivel corporativo, es fundamental realizar un mapeo estratégico de sourcing que determine qué categorías de producto y en que países se encontrarán las oportunidades en el futuro. En ese sentido, Asia y concretamente China, seguro estarán muy presentes.

Si bien las implicaciones de la crisis financiera diferirán de un sector a otro y de una categoría de producto a otra, consideramos que la situación de los LCC, Asia y China en concreto, como centros de compras no se verán irreversiblemente afectadas en el medio y largo plazo. De este modo y a pesar de las dificultades que conllevan la identificación y gestión de los riesgos en el corto plazo, sugerimos a los profesionales en la Dirección de Compras adoptar una posición estratégica en el largo plazo con China, siendo conscientes al mismo tiempo, de la cada vez más difícil tarea de seleccionar los proveedores adecuados.

En la Búsqueda de Alianzas Estratégicas en China

El incremento general del riesgo económico-financiero implica también un incremento del riesgo inherente a los procesos de sourcing. Es en este contexto donde las alianzas estratégicas adquieren una relevancia clave. Son importantes, y ahora más que nunca, los procesos de due diligence capaces de compensar el creciente número de proveedores con un perfil arriesgado, no solo en los nuevos proveedores pero también en los existentes. Sugerimos un incremento del número de auditorias y un seguimiento mucho más cercano de las relaciones con proveedores. El entorno actual y su carácter cambiante en los próximos meses, requieren personal local experimentado capaz de reducir el riesgo relativo de la cartera de proveedores.

También es necesario reevaluar cada una de las etapas de los procesos de sourcing prestando especial atención a los puntos críticos susceptibles de mitigar el resultado final deseado. Es necesario determinar si los riesgos pertenecen a la etapa de análisis (de forma interna o externa), durante la interacción con proveedores (selección de proveedores), o en la última etapa (facturación, CC y logística). La identificación de puntos críticos en el proceso en China adquiere dificultades adicionales derivadas de las barreras idiomáticas, falta de información y distancia entre otros.

Estrategia Preeliminar: Marco de Implementación en la Identificación, Selección y Gestión de Proveedores en China

Con el fin de agrupar algunos de los puntos abordados hasta el momento, a continuación presentamos de forma esquemática una serie de ideas claves en la implementación de una adecuada estrategia de sourcing. En lo fundamental, se trata de disponer de medidas de control sobre todo el proceso al que nos referíamos anteriormente así como y en el diagrama presentado. Preste atención a los factores tanto internos como externos que definirán el éxito o fracaso de sus operaciones:

Lista de factores internos

Personas: Sin las personas idóneas y experiencia adecuada las posibilidades de éxito se reducen. El idioma, la cultura y el protocolo hacen de este aspecto un factor crítico de éxito.

Procesos: Las empresas que carecen de procesos operativos internacionalizados encuentran serias dificultades en sus operaciones. China requiere de un enfoque disciplinario, adaptado e integrado en un contexto global.

Sistemas: Sin los sistemas adecuados, los mejores profesionales y procesos pertinentes carecen de un marco adecuado para su implementación. Si apuesta por China como base de sus operaciones de sourcing, invierta en establecer su propia infraestructura metodológica y sistemas de identificación de riesgos.

Lista de factores externos           

Financiación: Disponer de eficientes instrumentos de financiación y buenas relaciones con las organizaciones que los facilitan es determinante. Buenos ejemplos son el establecimiento de fluidos canales de comunicación con HQ, organismos de financiación así como con bancos nacionales en China. En los próximos de 6 a 12 meses se vivirán momentos difíciles en este ámbito.

Empresas de servicios y consultores: La naturaleza de las fuentes de información y cadena de suministro en China a menudo requiere del uso este tipo de empresas. Muchas de ellas son y serán puestas a prueba ante la actual coyuntura.

Divisas: El incremento de la volatilidad en los mercados convierte a la trayectoria futura del yuan chino y de otras divisas asiáticas en una incógnita en el futuro.

Muchas son las encuestas que muestran factores críticos de éxito en la correcta implementación de las operaciones de sourcing en China. Con el fin de gestionar de la mejor manera posible estos factores, a continuación mencionamos algunos de los principios básicos de actuación en un ambiente de riesgo:

1. Desarrollar únicamente las estrategias viables
2. Las estrategias deben estar basadas en hechos y realidades
3. Invertir en buenos directores de proyecto
4. Adoptar una perspectiva integral en la gestión del riesgo
5. Gestionar y cuidar adecuadamente las relaciones estratégicas en la cadena de suministro